- Айдар Нафисович, расскажите, пожалуйста, о становлении вашей компании. Когда была создана УК «Булатов Групп» и почему именно ресторанный бизнес стал сферой ваших интересов?

- Мы работаем с 1997 года. Хотя сказать мы здесь достаточно сложно, поскольку в процессе нашего развития компания изменялась: появлялись новые акционеры, она увеличивалась. Но я связываю этот год с развитием бизнеса под моим началом: далекий 97-ой год, мне 18 лет, и я делаю первые шаги в бизнесе. Впрочем, в то время шаги всего бизнеса в России были первые.

Мы всегда пробовали новые и новые направления бизнеса. Если мы изначально стартовали в формате малого предпринимательства (занимались организацией праздников в Казани), то следующим нашим шагом было создание вместе с партнерами салонов сотовой связи «Манго»: до прихода «Евросети» у нас была самая крупная сеть салонов в Казани. Ключевым моментом следующего этапа оказалось интенсивное развитие игорного бизнеса в России, и мы стали крупным оператором игорного бизнеса в республике. У нас были и казино, и крупные игорно-развлекательные комплексы. Как раз в это время у нас параллельно запустился ресторанный бизнес. Он возник как сопутствующий в развлекательных комплексах. И после того, как игорный бизнес на территории РФ (за исключением четырех зон) был запрещен, ресторация превратилась для нас в одно из ключевых направлений.

Если мы до 2010 года были в основном только инвесторами в ресторанный бизнес – у нас есть партнеры, компания O.F.S., которая управляла нашими совместными проектами – то в 2010-м году мы запустили собственное управление. Это было связано с тем, что мы стали запускать проекты в Москве и Питере. Это ресторанная сетка Yokoso, и в итоге стали налаживать собственное управление и другими ресторанными объектами. В настоящий момент в УК «Булатов Групп» входят казанские рестораны «Якитория», «Арт-кофе», «Изюм», мы стали соучредителями ресторана «Перцоv», ряда ресторанов сети «Хмельная №1», Italiano, «Йохо», вместе с этим мы владеем 13 объектами кафе Yokoso по Москве и Питеру. У нас есть профессиональная управляющая компания, которая включает в себя департаменты маркетинга, финансов, юридический отдел, службу безопасности.

- Насколько мне известно, ранее названными вами казанскими ресторанами управляла компания «Татинтерресторанс». Каким образом данные объекты перешли под управление «Булатов Групп»?

- Зуфару Фадиповичу (Зуфар Гаязов – создатель и гендиректор «Татинтерресторанс» – ред.) наш большой поклон и спасибо. Это тот человек, который в целом привел высокий уровень ресторанного сервиса в Казань. Он запускал первые яркие бренды, думаю, все это помнят – это и «Якитория», которая 23 мая этого года отпраздновала 10 лет с момента открытия, затем комплекс «Арт-кофе» и ряд других известных ресторанов. Мы данные объекты, можно сказать, перехватили у «Татинтерресторанс» на выгодных условиях партнерства. Мы этого долго добивались, потому что объекты эти ключевые, центральные. И, наверное, поверив, что он имеет дело с профессионалами, господин Гаязов согласился отдать эти рестораны в хорошие руки.

Изначально мы приобрели «Арт-кофе» с «Изюмом», это было в 2011-м году. А в 2012-м к нам перешел объект, который тогда назывался «Гин-но-Таки», и мы снова переформатировали его в старую добрую «Якиторию», но при этом полностью изменили дизайн, интерьер, внесли изменения в меню.

- Приобретение таких ключевых объектов с именем, несомненно, потребовало от вас серьезных инвестиций. Брали ли вы кредиты либо инвестировали в сеть за счет собственных средств?

- Мы всегда подходим к вопросу инвестиций только после того, как определимся, что именно мы хотим сделать. Не все зависит от наших текущих финансовых возможностей. Какие-то объекты мы можем финансировать самостоятельно, на какие-то привлекаем кредитные ресурсы. Если говорить конкретно, то приобретение и возрождение «Якитории» нам частично профинансировал наш партнер «АК БАРС» БАНК.

Вообще «Якитория» – это один из самых дорогих ресторанов в нашей сетке. Я не буду раскрывать размер инвестиций в приобретение франшизы, но могу сказать, что порядок цифр сопоставим с затратами на открытие самостоятельного большого ресторана. Если говорить о наших инвестициях, то мы серьезно вложились в интерьер, на 90 процентов его переработали. Прежний дизайн был актуален на 2003 год, но десять лет есть десять лет. Даже в самой Японии сегодня уходят от классических японских интерьеров в ресторанах. Плюс к тому у нас были серьезные вложения в оборудование. В итоге объем инвестиций в реконструкцию ресторана «Якитория» (без затрат на покупку франшизыред.) составил около 300 тысяч долларов.

- Каков срок окупаемости данных инвестиций?

- Вообще, если говорить о ресторанном рынке, то рестораторы рассматривают проект с трехлетней окупаемостью. Три года – тот порог, который изначально в планах перешагнуть очень сложно. То есть если вы рассчитываете, что ваш ресторан будет окупаться в течение пяти лет, то риски, имеющиеся в ресторанном бизнесе, могут свести такую экономику на нет. По данному ресторану мы ожидаем срок окупаемости три года, может, чуть больше в связи с тем, что здесь есть понятие дополнительных инвестиций в бренд.

5.jpg
Ресторану «Якитория» 23 мая этого года исполнилось 10 лет

«КОНЦЕПЦИЯ НЕ МЕНЯЛАСЬ. «ЯКИТОРИЯ» ПРОСТО ПОВЕРНУЛАСЬ ЛИЦОМ К ПОТРЕБИТЕЛЮ,
СОХРАНИВ ВЫСОЧАЙШЕЕ КАЧЕСТВО КУХНИ»

- «Якитория» считается одним из первопроходцев японской кухни в Казани. В чем здесь секрет столь длительного успеха?

- Мы как раз очень долго думали над этим, прежде чем сделать предложение «Татинтерресторанс». Для нас этот шаг был сложный, поскольку «Якитория» – это первый бренд, управляемый нами на условиях франшизы. Для нас это было, с одной стороны, страшно, что мы попадаем в какие-то тиски и ничего не сможем сделать, а с другой – мы в этом видели возможность приобщиться к отработанной технологии и стандартам, «Якитория» сегодня – это более 50 объектов по СНГ. Наши страхи не оправдались, мы получили достаточно лояльного партнера, который больше готов помогать и понимать, нежели жестко контролировать и говорить, что у тебя не так.

Кроме того, нам оказалось очень интересным окунуться в процесс, происходящий по всей сети «Якитория». Это и использование суперпрофессионалов, по-хорошему сумасшедших шеф-поваров с любой точки планеты, которые разрабатывают различные меню и контролируют их качество. Это и постоянные эксперименты: так, помимо традиционной японской кухни, сегодня 30 процентов меню «Якитории» – это европейская, итальянская, американская еда. Я, например, сам с удовольствием сейчас кушаю здесь бургеры с мраморной австралийской говядиной. Сумасшедшая вещь!

- Ранее вы сказали, что после приобретения «Якитории» вы предложили гостям старый ресторан в новом формате. В чем именно заключались изменения?

- Концепция не поменялась. «Якитория» повернулась лицом к потребителю – к тому, который приходит с компанией. Допустим, заходит семья. Но глава семьи не ест рыбу – мужчины, как правило, мясоеды. Для него у нас есть и рибай-стейки, и бургеры. То есть теперь здесь лучше учитываются пожелания гостей.

Но главная задача – это обеспечение высочайшего качества японской кухни, и с этим в «Якитории» успешно справляются. При этом сырье поставляется в Россию и доводится до франчайзи централизованно. У них есть свое подразделение, которое занимается логистикой и контролем закупок по всему миру. Они их доставляют до Москвы, растомаживают и обеспечивают доставку до каждого конкретного ресторана в регионе.

- Нарисуйте беглыми штрихами портрет типичного посетителя «Якитории». Кто он?

- Она. У нас 75 процентов гостей – девушки. Они не дожидаются приглашения мужчин и вполне самостоятельно приходят к нам пообедать-поужинать. Казань – уже не провинциальный город. Однозначно.

Кроме того, мы выяснили, что «Якитория» – один из самых популярных ночных ресторанов Казани. Треть выручки приходит после полуночи. Я сам, еще будучи молодым посетителем «Якитории», не раз встречал здесь рассветы. Пока ресторан работает с 10 утра до 6 утра, в планах – перевести на круглосуточный режим.

Удивительно, но в «Якиторию» часто заходят… бабушки. Может, по старой памяти, кто знает. Интересуются, что здесь можно покушать. Понятно, что японская кухня им неинтересна. Но, видимо, ноги сами несут.

- Однако «Якитория» – все же заведение не для бабушек, а для состоятельных гостей, насколько я могу судить. Каков средний чек в «Якитории»?

- Данный ресторан мы позиционируем как не самый демократичный, но он по ценовой политике стабильно средний. Чек в среднем составляет здесь от 550 рублей.

ЯПОНСКАЯ КУЛИНАРИЯ У ДОМА, ИЛИ СКАЖЕМ НЕТ КУХОННОМУ РАБСТВУ!

- Как я понимаю, у вас есть и собственный сетевой бренд, с которым вы только входите на казанский рынок – Yokoso. Каким образом вы разрабатывали его концепцию? Привлекали московских спецов, или это полностью ваш креатив, и почему начали старт сети не с Казани, а с Москвы и Питера?

- Если вообще в целом говорить о создании своего бренда либо использовании франшизы, то это действительно два совершенно разных пути. Говоря о Yokoso, можно сказать, что этот проект включал в себя стык двух отраслей – это ресторан и торговля. В ходе жарких обсуждений мы пришли к идее дать жителям крупных городов, которые в силу тех или иных причин вечером не могут или не хотят идти в ресторан в центре, возможность по пути домой, проходя через магазин продуктов, взять с собой готовую еду.

IMG_4213.jpg
«Объем инвестиций в реконструкцию ресторана «Якитория» составил около 300 тысяч долларов»

Успех «Бахетле» тогда уже был очевиден, и спасибо Муслиме Хабриевне (Муслима Латыпова – создатель и гендиректор сети магазинов «Бахетле» – ред.), она стала нашим бизнес-партнером в этом проекте, предоставив нам площадки именно в Москве. То есть мы пришли к Муслиме Хабриевне с вопросом, что мы хотели бы разместиться здесь, в Казани, но так как здесь у нее есть собственное оперирование в ресторанах «Канпай», поэтому ей это было не очень интересно. Но от нее прозвучал ответный вызов, мол, если только в Москве. Для нас это был вызов вдвойне, потому что мы уже обладали опытом управления другим сетевым бизнесом по России, но мы не обладали опытом управления ресторанами, тем более в других городах. Поэтому для нас это предложение было таким очень наглым вызовом, который мы, подумали-подумали, и где-то взвешенно, где-то не очень, но приняли. Таким образом, у нас очень быстро за полтора года выросла такая очень существенная сетка сначала в Москве, затем мы также уникально зашли в Санкт-Петербург, буквально через полгода. В итоге мы получили достаточно большую сеть.

Конечно, мы привлекали специалистов к разработке бренда «Yokoso» - но уже на уровне подготовки нашей идеи, проработки дизайна, подготовки правильной технологии производства, чтобы мы могли поддержать качество наших роллов и суши «у дома» на уровне ресторанов. Но все же это была техническая работа. Таким образом, основа бренда, от идеи до концепции, было сформировано внутри нашей команды.

- Каково позиционирование «Yokoso»? Это некая «японская кулинария»?

- В настоящее время кафе «Yokoso» существуют у нас в трех форматах. Два из них – традиционные: стационарное кафе и кафе на фудкорте в торговом центре. И третий, инновационный, с которого мы и начинали – это японский суши-бар в центре продуктовых торговых рядов: стоят профессиональные суши-повара, которые на глазах у покупателей готовят ему из свежих продуктов роллы и суши.

Для всех рестораны японской кухни означает «рестораны в центре». Если говорить о спальных районах, то там есть либо рюмочные, либо забегаловки типа «восточки» или чебуречных – то есть близ дома нет приличных кафе. Мы решили в корне изменить этот стереотип. Сегодня в «Yokoso» на Даурской хороший траффик, в день проходит от 250 до 400 человек. Можно встретить и школьников-подростков, и «белых воротничков», и пенсионеров, которые, прогуливаясь, зашли съесть пиццу, вечером тут и шумные компании, и влюбленные парочки. Мы добились того, что у нас народное кафе получилось.

«КОГДА ЧЕЛОВЕК ВИДИТ, ЧТО, ИЗ ЧЕГО И КАК ЕМУ ГОТОВЯТ, ОН ДОВЕРЯЕТ ПОВАРУ»

- Каков средний чек в «Yokoso»?

- Средний чек в данной сети варьируется от города, но не значительно, и составляет примерно 300-450 рублей. Почему в центре цены выше? Там высокая аренда. Задачу сравнять цены мы решали очень сложно. Потому что, преследуя цель небольшой арендной платы, мы должны были уместить концепцию в ограниченные площади. Это потребовало сложной работы с технологами, чтобы в небольшом помещении и стандарты производства соблюсти, и посадку увеличить. Но мы нашли простое решение – в «Yokoso» практически весь ресторан находится на глазах у потребителя. Человек видит все: как готовятся его роллы и суши, как раскладываются, как делают пиццу и пекут ее. Это тоже было изначально заложено в идее: когда человек видит, кто, из чего и как, какими руками готовит, с каким настроем, то он доверяет повару.

3.jpg

- Сеть, насколько мне известно, в Казани представлена пока единственным кафе на Даурской.

- Именно такой формат «народного кафе», в котором работает заведение на Даурской, мы решили обкатать сначала в Казани. Мы считаем, что эта концепция очень жизнеспособна, и уверены, что этот формат будет основным через пять лет – это качественная, доступная еда, дающая свободу времени для жителей спальных районов.

«В КАЗАНИ БОЛЕЕ ЛОГИЧНЫЕ АРЕНДОДАТЕЛИ, ЧЕМ В МОСКВЕ»

- То есть, несмотря на прогнозы об ухудшении экономической ситуации, казанцы все больше предпочитают есть вне дома?

- На самом деле этот процесс идет очень тяжело. В одном из комментариев для «БИЗНЕС Online» я давал статистику, что если говорить о Европе, то там процент регулярных посетителей ресторанов и кафе составляет 40%, в Японии – 60%, то у нас в России сегодня, по разным оценкам, всего лишь 3-4% населения могут позволить себе питаться вне дома.

- На ваш взгляд, это исключительно вопрос времени и достатка, или все же привычки, менталитета – мол, в ресторанах питаются только холостяки, а домашнее вкуснее?

- Предложим любой женщине сегодня не готовить дома, а пойти в ресторан. Как думаете, она откажется?

- Уверена, что нет.

- Я думаю, что главная причина – это достаток.

- В недавний кризис, который коснулся всех без исключения и резко снизил траффик питания вне дома, рестораторы взывали к совести арендодателей, взвинтивших ставки. Получается, что арендная плата для успеха ресторанного бизнеса первичнее и логистики, и модного интерьера. А у вашей компании все рестораны в аренде или есть помещения в собственности?

- Вы совершенно правы – хотя арендная плата является не основной причиной, по которой рестораны закрываются, но той последней каплей, последним ударом молотка в неудачную концепцию. Поэтому, если говорить о доле аренды в выручке ресторана, то она должна быть не более 25%. Вообще, есть даже такое среднее уравнение для рестораторов: 25% - аренда, 25% - продукты, 25% - зарплата, 25% - прибыль. Это модель в принципе успешного ресторана.

Если говорить о Казани, то здесь более логичные арендодатели, в целом. Кризис 2008 года действительно коснулся рестораторов, а так как мы являемся управляющими большого количества объектов, то нам пришлось провести переговоры со многими собственниками помещений. Цены на недвижимость были перегреты. У большинства арендодателей логика взяла верх, мы получили послабления. А если говорить о Москве и Питере, где высокая конкуренция за место, аренда – фактор номер один. Там часто один ресторан сменяет другой в течение полугода.

Помещения «Якитории» в аренде, но в целом мы стараемся приобретать в собственность, таких помещений у нас 20%. Такова политика нашей компании – проводя переговоры, мы всегда предлагаем покупку. Но поскольку наши объекты предполагают размещение в очень хороших помещениях, редкий собственник соглашается на продажу.

7.jpg
«Изначально японская кухня, как ее и воспринимали люди, это легкая и здоровая еда»

«С ПОЯВЛЕНИЕМ АВТОСУШИ ОТНОШЕНИЕ К ЯПОНСКОЙ КУХНЕ РЕЗКО ИСПОРТИЛОСЬ»

- Как вы оцениваете уровень конкуренции в сегменте японской кухни, которая сегодня буквально на каждом углу – кругом суши-бары с доставкой на дом, и даже кофейни предлагают роллы? В 90-х никто и не думал, что японская кухня станет у нас таким популярным фаст-фудом…

- Верно, японская кухня сегодня является номер два или номер три в каждом из федеральных городов. Если говорить про Казань, на начало 2012 года доля японской кухни – это и рестораны, и автосуши – составляла 27%. То есть каждый четвертый рубль, который тратился в казанских ресторанах, тратился с целью вкусить японских суши. У нас много денег вложено в японское направление – помимо «Якитории», мы совладельцы сети «Yahoo», в «Yokoso» тоже суши представлены. Для нас это кухня номер один. Даже в «Арт-кофе», ресторане с широким выбором еды, тоже есть японское направление. Естественно, мы следим за развитием японской кухни.

С сожалением могу отметить, что с появлением автосуши отношение к японской кухне резко испортилось. Изначально японская кухня, как ее и воспринимали люди, это легкая и здоровая еда. А сейчас она превратилась в эдакий фаст-фуд, типа «Макдональдса».

«ЕСЛИ ТЫ ХОЧЕШЬ СТРАТЕГИЧЕСКИ ДОЛГО СУЩЕСТВОВАТЬ НА РЫНКЕ, ТЫ НЕ МОЖЕШЬ ОБМАНЫВАТЬ ПОТРЕБИТЕЛЯ»

- А как у вас организована поставка продуктов в целом по объектам? Работаете ли с татарстанскими поставщиками?

- Основной закон суши – они должны быть свежими, и их необходимо съесть в течение часа после того, как они вышли из-под ножа сушиста. В поиске поставщиков мы пользуемся услугами профессиональных логистов с репутацией. Так, в Москве и Питере есть рынки так называемого сброса японских продуктов – по дешевке реализуют продукты с исходящим сроком хранения. Здесь действительно можно сэкономить, и многим компаниям, у которых конкуренция заключается только в цене, действительно приходится этим пользоваться с риском для потребителя. Но если ты хочешь стратегически долго существовать на рынке, ты не можешь обманывать потребителя. Сейчас это невозможно сделать. Если в советское время на всю Казань было семь ресторанов, куда попасть было невозможно, то сегодня выйдите на пятачок – сразу штук 15 насчитаете.

Как показывает мировая практика, из 10 гостей, которым понравилось в ресторане, только один расскажет кому-то об этом. А один, кому не понравилось, расскажет о своем недовольстве шестерым! В таком поле мы вынуждены бороться, чтобы каждый гость остался доволен. Это, прежде всего, санитарные требования к ресторану – гость должен получить отличное качество еды и отличный сервис, вне зависимости от концепции заведения. Какой бы интерьер вы не сделали, какого бы ди-джея ни пригласили – если у вас человек ждет заказа 30-40 минут, если гость травится, вы просто не сможете существовать.

- Как я вас поняла, одни поставщики достаются вам централизованно – по «Якитории», других находят вам логисты. Вы ни с кем не работаете напрямую?

- Нам не выгодно возить самим из Москвы и других городов, получается очень дорого даже для той сети, которая у нас есть. Поэтому мы отбираем поставщиков здесь, в Казани. Проводим тендеры. Если что-то не закрывается, ищем эту позицию в других городах, и вместе с ними начинаем решать вопросы логистики.

- Помнится, на одной из пресс-конференций лет пять назад Зуфар Гаязов сказал, что с удовольствием покупал бы татарстанские деликатесы – вяленые помидоры и вяленого гуся, но вынужден их закупать во Франции, поскольку здесь, у нас, их не делают или делают, но очень дорого. Ситуация все та же?

- Действительно, это интересный вопрос, и он даже не ресторанный, а в целом по экономической ситуации в России. У нас очень сильный рубль, поскольку есть нефтересурсы, нефтедоллары нужно переводить в рубли. Рубль стоит дорого, и наши производители не могут выиграть конкуренцию с западными компаниями. Другое дело, что в России есть поставщики продукции лучшего качества, чем западные аналоги. Но все инициативы упираются в местный менталитет, гласящий – лучше перепродать, чем поддержать собственного производителя.

8.jpg
«Формат «народного кафе», в котором работает Yokoso на Даурской, мы считаем очень жизнеспособным, это формат будет основным через пять лет»

«КАЖДЫЙ РЕСТОРАН – ЭТО СЕМЬЯ, СО СВОИМИ ПЛЮСАМИ И МИНУСАМИ»

- Конечно, ресторан с тремя сотнями наименований блюд в меню – это не фаст-фуд с узким стандартным ассортиментом, где просчитано каждое движение. Но, наверное, и в ваших ресторанах – той же «Якитории» - производственные процессы определенным образом оптимизированы?

- Сейчас очень сложно сформировать профессиональную команду. И мы даже сейчас, с нашей корпоративной культурой и условиями работы, испытываем серьезные проблемы с подбором кадров.

- И как вы их решаете?

- Решить экономическим путем – дать просто в два раза больше зарплаты, чем все дают – мы, в принципе, можем себе позволить. Но сделав это, мы переложим нагрузку на наших гостей. Основной принцип формирования команды в нашей компании – это корпоративная культура, корпоративный дух, чувство команды. Каждый ресторан – это семья, со своими плюсами и минусами, со своими страстями. Люди влюбляются, женятся, ругаются, разводятся… но если человек чувствует, что он – часть этой семьи, он не может подвести.

- Сколько человек работает сегодня в компании «Булатов групп»?

- Если говорить о персонале, то у нас численность доходила до 1,5 тысяч человек. Что касается акционеров, то у меня есть ключевой партнер, с ним мы занимаемся формированием управляющей команды. Если говорить о конкретных ресторанах, то в их управление могут проходить наши партнеры. Например, мы заходим в помещение, где есть собственник, и ему тоже интересно заняться данным проектом.

Мы в целом видим бизнес как партнерство, всегда рады взаимодействию. Если наши партнеры несут какие-то положительные моменты в бизнес, то мы всегда двумя руками за.

«УПРАВЛЕНИЕ И ВЛАДЕНИЕ БИЗНЕСОМ НЕОБХОДИМО РАЗГРАНИЧИВАТЬ»

- Вы всегда управляете объектами на условиях соучредительства, либо где-то вас привлекают как аутсорсеров?

- Мы думаем, что в перспективе процесс управления будет повсеместно выделен в отдельную функцию при создании бизнеса, и его не будут мешать с владением. Нужно понимать, что ресторанный бизнес – не нефтяной бизнес, доходность здесь ограничена, и возможности органического роста тоже ограничены. Мы как управляющая компания можем открыть сразу с десяток заведений, но как инвестор – грубо говоря, три. Почему мы должны ограничивать свою команду, у которой амбиции, сердца пылают? Поэтому я думаю, что к этому придут все профессиональные команды. Уже есть примеры в ресторанном бизнесе – это и «Новиков груп» Аркадия Новикова, и Ginza Project Вадима Лапина. Они инвестируют не деньги, а собственные компетенции в проекты.

- Каков оборот по прошлому году в целом по ГК «Булатов Групп»?

- Мы даже не считали... Только в группе ресторанов – порядка 15 миллионов долларов.

3.jpg
Yokoso

«У НАС ЖИВУЧИ СТЕРЕОТИПЫ – ЕСЛИ СВАДЬБА, ЗНАЧИТ, НАДО СНЯТЬ РЕСТОРАН…»

- Насколько вам интересно такое направление бизнеса, как кейтеринг (ресторанное обслуживание на выезде – ред.)?

- Кейтеринг нам интересен, мы им занимаемся и уже второй год думаем о создании отдельной компании. Достаточный опыт у нас имеется, как и соответствующая техническая база: например, в прошлом году мы обслуживали Сбербанкиаду, гала-ужин, где в течение трех часов на выезде мы должны были накормить 2900 человек. Обычные заявки – по 300-500 человек. Есть в Казани еще несколько кейтеринговых компаний.

Но пока местный рынок не готов, само понимание данной услуги очень узкое. Мы изучали рынок Москвы, Питера и Казани. Пока у нас живучи стереотипы – если свадьба, значит, надо снять ресторан. Хотя можно ресторан пригласить к себе! Москва уже избалована обычным, поэтому частный спрос на кейтеринг очень большой, там уже много кейтеринговых компаний работают. В Казани в основном корпоративный кейтеринг, где заказчиком выступает государство либо крупные корпорации. Мы ждем частного заказа на эту услугу, но, думаю, это будет в тренде через три-пять лет.

Татарстан – очень гостеприимный регион, поэтому все делегации, все гости должны быть обеспечены питанием. Мы, в частности, являемся партнером Дирекции Универсиады, в настоящий момент уже обслуживаем кейтерингом ряд событий, тестовых соревнований. На период Универсиады на нас возложена почетная обязанность – мы будем обслуживать четыре объекта, кормить гостей, прессу, судей. Это самое большое количество объектов Универсиады в Казани, возложенных по питанию на одну компанию.

- Что это за объекты?

- Спорткомплекс «Тулпар» - 2 объекта, «Центр бокса и настольного тенниса» и «Мирас».

«ПАРТНЕРСТВО В РАМКАХ УНИВЕРСИАДЫ ДЛЯ НАС – СКОРЕЕ НЕКОММЕРЧЕСКИЙ ПРОЕКТ»

- Вы говорите, что все просчитываете. Значит, посчитали и примерный объем выручки, который вы получите после Универсиады?

- Вообще, партнерство в рамках Универсиады для нас – скорее некоммерческий, имиджевый проект. Мы – казанская компания, а тут – такое событие, если мы можем чем-то помочь, как-то поучаствовать, то обязаны это сделать. Я считаю, что посильное участие в организации и проведении Универсиады - это обязанность каждого представителя казанской бизнес-среды, каждого жителя Казани.

Приглашали нас на ежегодное празднование волонтеров. Это движение, его дух меня действительно захватил – люди с искорками в глазах занимаются на безвозмездной основе организацией мероприятий… Там не только молодежь – среди волонтеров есть люди и 40, 50 лет. Я такое видел в последний раз, только когда был октябренком и пионером. Если волонтеры могут, то все остальные – тем более!

- Тем не менее, горисполкомом специально для Универсиады был подготовлен справочник-путеводитель по кафе и ресторанам, рекомендованным для посещения гостями и туристами. Ваши объекты вошли в этот справочник?

- Да, и каждый из объектов провел существенную работу в плане сертификации, чтобы попасть в этот перечень. Понятно, что мы позитивно к этому отнеслись. Сложно сказать, какая от этого будет финансовая эффективность, потому что человек получает информацию из разных источников. Например, я, будучи заграницей, спрашиваю метрдотеля, куда он порекомендует мне пойти поужинать.

39429.jpg

«МЫ РАЗБИРАЕМ КАЖДЫЙ НЕГАТИВНЫЙ ОТЗЫВ НА УРОВНЕ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ,
БЫСТРО ПРИНИМАЕМ МЕРЫ»

- В советское время в торговле и общепите был такой интересный документ для изложения клиентов своих впечатлений – книга жалоб и предложений. Перешла она и в рыночную Россию, однако сегодня, на мой взгляд, наличие «жалобной» книги – скорее, формальность. Есть ли у вас такая?

- Да, конечно, и для нас отзывы гостей являются номером один в оценке качества нашего сервиса. Но сейчас, помимо бумажной «жалобной» книги, идет интерактив – люди пишут отзывы на ресторанных и городских порталах, в социальных сетях. Для нас очень важно получать обратную связь от гостей, и в еженедельную отчетность ресторанов входит показатель числа положительных и отрицательных отзывов за неделю. При этом ноль отзывов не значит, что все хорошо. Не каждый попросит жалобную книгу, а вот в группе в соцсети люди с удовольствием отвечают на вопросы, у нас этим специальная команда занимается. И ответы людей для нас дорогого стоят.

Мы разбираем каждый отзыв на уровне управляющей компании, почему, в связи с чем он возник, быстро принимаем меры. Например, три подряд отрицательных отзыва в одном из наших заведений привели к тому, что нам все-таки пришлось поменять там шеф-повара. И период с момента появления первого негативного отклика до увольнения шефа составил не полгода, как обычно бывает, а один месяц.

Бывает, что друзья и знакомые звонят и мне на сотовый, что-то лично высказывают. И радует, что в последнее время цель звонка – не критика, а просьба: «Дай скидку, дай карточку».

6.jpg

«Я ВСЕГДА СОВЕТУЮ НАЧИНАЮЩИМ РЕСТОРАТОРАМ – СЧИТАЙТЕ ВСЕ ЗАРАНЕЕ!»

- В Казани и других крупных городах сегодня почти ежедневно открываются кафе и рестораны, многих привлекает этот бизнес, многим кажется, что управлять рестораном – красиво, приятно и просто. Но столько же и закрывается. В чем главная ошибка тех, кто прогорает?

- Они не задают вопросов. Когда начинаешь что-то новое, всегда нужно проконсультироваться у эксперта. Самое главное, как показывает практика, – знать не то, что надо делать, главное – знать, что не надо делать. Это спасает и ресурсы, и время, и ваше настроение. Что надо делать, вы найдете. А вот если не будете знать, чего не надо делать, вы будете хвататься за все подряд.

- Следуя этому принципу, предлагаю вам ответить на наш традиционный вопрос о трех составляющих успеха в бизнесе – что бы вы обозначили?

- Во-первых, меньше говори «я». Второе – семь раз отмерь, один раз отрежь. И третье – каждый день задавать вопросы: что ты делаешь, для кого, зачем?

- Что лучше – создавать траффик с нуля или делать «реконцепт» на базе существующего объекта с более-менее сложившимся траффиком? Или концепция настолько индивидуальна в зависимости от конкретного помещения, что заранее сложно оценить?

- Оценить можно все. Более того, нужно. Я всегда советую начинающим рестораторам – считайте все заранее. Говорить, что, мол, я вот сейчас сюда приду, сделаю шикарный ремонт, откроюсь, и ко мне пойдут, а там посмотрим, – так ни в коем случае нельзя делать. Мы в своей практике используем простые методики. Прежде всего это оценка траффика – сколько людей проходит или проезжает через это место. Потом смотрим, есть ли парковка, в какую сторону преимущественно направлен траффик. Если вы рассчитываете на автомобилистов, важно располагаться на пути из центра, но не в центр, потому что вечером, когда люди разъезжаются, они никогда не будут разворачиваться ради вас. Будут, конечно, но процент резко сокращается.

Смех смехом, но если вы проведете анализ по закрывающимся ресторанам, то заметите – те, что не по логике траффика размещены, они и закрываются. Если говорить о помещении, где уже был общепит, то он должен был быть успешным. Например, в помещении «Якитории» в советские времена была диетическая столовая. То есть это «намоленное», «нахоженное» место, и мы в это тоже верим.

39434.jpg

«ТРЕНД БЛИЖАЙШИХ ТРЕХ ЛЕТ В КАЗАНИ – ВОСТОЧНАЯ КУХНЯ»

- В ваших ресторанах представлена разная кухня, но нет национальной, татарской. Почему? Есть ли в планах предложить национальную кухню?

- Действительно, это очень серьезная тема. Сказать, что у нас совсем нет национальной кухни, не совсем верно. Она есть в «Арт-кофе», правда, ограниченно – мы готовим ряд блюд татарской кухни, и кыстыбый там пользуется бешеной популярностью. Страничка национальной кухни есть во многих наших ресторанах. Где-то мы ее ставили, потом убирали. Если человек, к примеру, приходит в концептуальный ресторан итальянской кухни, а там есть татарское меню, то он его не заказывает, ему нужна лазанья или пицца. А ведь продукты для национальной странички закупаются специально, они начинают пропадать, мы их списываем.

Если говорить о концепции отдельного ресторана татарской национальной кухни, то у нас в планах на этот год есть очень крупный проект. Но я не буду раскрывать его детали, поскольку он очень амбициозен. Но если мы его сможем сделать, через год мы с вами там встретимся и уже обсудим, что же мы смогли сделать в плане продвижения национальной кухни.

Есть и другой проект, не менее амбициозный. Мы хотим стать основным оператором в нише детского питания.

- И еще немного о трендах по поводу национальных кухонь. Вы говорили, что японская занимает у нас треть рынка, это вообще надолго? Какая кухня может ей прийти на смену – китайская, паназиатская, которая пока считается на любителя?

- Если говорить конкретно про Казань, то я думаю, что тренд ближайших трех лет – это восточная кухня. Мы тоже думали о таком проекте, и пока раздумывали, конкуренты уже открывают хорошие концепции, и я знаю о ряде готовящихся к открытию ресторанов именно восточной кухни. Что касается новой кухни, то для бурного роста нужно минимум три-пять лет, а у нас нет даже хороших примеров паназиатской кухни. Но я думаю, что с развитием конкуренции они обязательно появятся, люди получат возможность с этой кухней знакомиться. Паназиатская кухня – это тренд Москвы и Питера, и она очень интересна. Казань немного отстает от столицы, но то, что сегодня популярно в Москве, через три-пять лет будет у нас. Но разношерстность и численность публики в Москве позволяет возникать и иметь шансы на выживание любой концепции в своей узкой нише, а вот про Казань этого не скажешь. Хотя конкуренция «на душу населения» у нас не менее жесткая.

2.jpg

«СЕРИАЛ ПРО РЕСТОРАН ПРАВДИВ ГДЕ-ТО НА ТРЕТЬ…»

- Сегодня ресторанный бизнес на пике популярности. Наглядный пример – телевидение: если раньше снимали сериалы про врачей и полицейских, то сегодня вся страна смотрит «Кухню». Понятно, что это развлекательный продукт, но все же насколько он соответствует реальной жизни ресторана?

- Вы знаете, я не настолько часто могу себе позволить смотреть телевизор. Но когда попадаю на этот сериал, я его с удовольствием, честно говоря, могу просмотреть минут 10 - 15. Он совпадает с реальной жизнью ресторана процентов на 30. Да, там берутся какие-то правдивые моменты, но они раскручиваются таким образом, каким в реальном ресторане не может быть.

С другой стороны – и это мой, наверное, реальный недостаток – я не могу представить, что именно происходит там, внутри ресторана, на кухне. Я всех лично знаю, со всеми могу пообщаться, поддержать. Но я никогда не работал ни шеф-поваром, ни барменом, ни директором ресторана.

- Тем не менее вы вошли в этот бизнес? Вы где-то обучались или приобретали опыт на ходу?

- Моя основная задача как управляющего и председателя совета директоров компании – это формирование команды. Это поиск, привлечение профессиональных кадров в нашу команду, их поддержка и развитие. Главной задачей я вижу поддержание положительного имиджа компании и объектов под ее управлением.

4.jpg

«Я НЕ УЕДУ ИЗ РОССИИ. И ХОТЯ 80 ПРОЦЕНТОВ МОИХ ДРУЗЕЙ И КОЛЛЕГ ЭТОЙ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ НЕ РАЗДЕЛЯЮТ, Я ПЫТАЮСЬ ИХ ПЕРЕУБЕДИТЬ…»

- Немного о личном. Женаты ли вы, поддерживает ли вас семья в ваших начинаниях?

- Женат, растет сын, ему уже четыре годика. Семья меня очень поддерживает во всем, домашние с удовольствием посещают рестораны сети. Сынишку знают во всех наших ресторанах, потому что он очень любит есть не дома и каждый вечер выбирает, куда бы он пошел сегодня. Если говорить о гармонии личной жизни и работы, то я в тренде – только успешный в личном плане человек может быть успешным руководителем. У меня прошли те времена, когда я был на работе с шести утра до двух ночи. Сейчас делегирование полномочий на команду мне освобождает руки. Если два года назад у меня было ощущение, что как только я хоть на день уеду, то все свалится, то сейчас, уехав на день и более, я возвращаюсь и вижу – мир не перевернулся, телефон не разрывается. Все так же, как и было, обидно даже немного. Но я этой ситуацией горжусь сейчас, и я начал получать больше удовольствия от своей профессиональной деятельности. Сегодня я могу не «тушить какие-то пожары», а быть идейным вдохновителем команды.

- Ранее вы рассказали о намерении открыть объекты во всех мировых столицах, вы много ездите по миру. Тем не менее вы производите впечатление патриотичного человека, намеренного жить и работать в России. Верно?

- Удивительно, как вы догадались, но это действительно так. Честно говоря, для меня это больной вопрос, потому что с такой позицией я не нахожу понимания у 80 процентов своих партнеров, друзей и товарищей. Понятно, что они тоже часто путешествуют и видят, какая жизнь там и какая здесь. И они начинают говорить: мол, хорошо бы уехать, а кто-то уже… Я пытаюсь переубеждать. То есть у меня активная позиция в этом вопросе. Кто, если не мы, будет здесь создавать светлое будущее?

И мне нравится высказывание одного моего товарища в Москве, он разделяет со мной такие взгляды: «Лучше здесь в переменные времена быть строителем будущего, чем там грустно загорать на пляже целый день». Поэтому моя главная идея, которую я пытаюсь до всех донести, – не надо без конца сетовать на налоги и коррупцию, а нужно постараться изменить что-либо к лучшему вокруг себя.

Визитная карточка компании:

ООО ГК «Булатов Групп»

Год создания: 1997.
Вид деятельности: управление ресторанными объектами. В настоящий момент в ГК «Булатов Групп» входят казанские рестораны «Якитория», «Арт-кофе», «Изюм», «Перцов», ряд ресторанов сети «Хмельная №1», Italiano, «Йохо», кафе Yokoso, а также 13 объектов сети Yokoso в Москве и Санкт-Петербурге. Непосредственно управляющая компания включает в себя департаменты маркетинга, финансов, юридический отдел, службу безопасности.
Среднегодовой оборот: $10 - 15 миллионов.
Акционеры: Радик Абдрахманов, Айдар Булатов.

Визитная карточка руководителя:

Айдар Булатов родился 2 июня 1979 года в Казани. Закончил Казанский финансово-экономический институт им. Куйбышева. Диплом менеджера по специальности «финансовый менеджмент» (1995-2000 гг.)
Кандидат экономических наук по специальности 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством» (2002 год). Тема диссертации: «Оценка эффективности корпоративного управления на промышленных предприятиях».
Доктор экономических наук по специальности 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами – промышленность)» (2011 год). Диссертационная работа на тему: «Методология стратегического управления промышленной кооперацией»

  • создатель и учредитель ООО «Манго» – крупный оператор сети сотовой связи в Казани (1999 - 2001);
  • создатель и учредитель ООО «Пак-экспресс» (2001 - с.в.) – крупный оператор развлекательных комплексов в России;
  • создатель и учредитель сети ресторанов группы компаний Europe restaurants group – сеть ресторанов в таких городах, как Казань, Москва, Санкт-Петербург;
  • начальник управления инфраструктурного развития министерства экономики Республики Татарстан (2007 - 2010);
  • председатель совета директоров управляющей компании Bulatov group (с 06.2005г. - с.в.);
  • председатель наблюдательного комитета online бизнес инкубатора Top-ideas (2009 - с.в.);
  • член маркетингового общества Республики Татарстан.

Женат, воспитывает сына.